Para muchas empresas industriales colombianas, la competencia asiática ha dejado de ser una amenaza distante. Hoy está presente en las cotizaciones, en las negociaciones con clientes, en la presión sobre los márgenes y en la necesidad permanente de justificar por qué un producto fabricado localmente debería costar más que una alternativa importada.
El problema suele formularse de manera equivocada. La pregunta habitual es: ¿Cómo puede una empresa colombiana competir contra productores asiáticos que operan con mayores escalas y menores costos?
Pero esa pregunta conduce fácilmente a una carrera que muchas compañías locales difícilmente pueden ganar.
La pregunta estratégica correcta es otra:
¿En qué partes del portafolio tiene una empresa industrial colombiana una verdadera posibilidad de construir una ventaja sostenible frente a competidores asiáticos, y qué capacidades humanas y operativas necesita desarrollar para defenderla?
Ese cambio de enfoque transforma por completo la conversación.
Ya no se trata simplemente de bajar costos, buscar eficiencias o vender más. Se trata de decidir dónde competir, cómo ganar y qué capacidades construir para hacerlo posible.
El problema no es Asia; es competir donde Asia tiene la ventaja
Los fabricantes asiáticos cuentan con una ventaja estructural particularmente fuerte en determinadas categorías industriales: la escala.
Cuando un producto es altamente estandarizado, puede fabricarse en enormes volúmenes, tiene pocas variaciones y la decisión de compra depende principalmente del precio, las plantas de gran escala tienen una posición difícil de desafiar.
En esas condiciones, intentar competir únicamente reduciendo costos puede convertirse en una estrategia defensiva interminable.
Cada reducción de precio exige una nueva eficiencia. Cada eficiencia conseguida puede ser respondida por un competidor que produce millones de unidades adicionales. Y en algún momento la empresa local comienza a sacrificar margen, capacidad de inversión y desarrollo simplemente para conservar volumen.
El resultado puede ser paradójico: la compañía vende más, pero crea menos valor.
Por eso una empresa industrial colombiana no debería preguntarse únicamente cuáles productos puede fabricar.
Debería preguntarse:
¿Cuáles productos tiene sentido estratégico que siga fabricando?
No todos los productos que generan ingresos necesariamente fortalecen a la empresa.
Algunas referencias pueden ocupar máquinas, inventario, capital de trabajo y talento técnico mientras producen retornos insuficientes y enfrentan una competencia creciente.
La estrategia de portafolio comienza precisamente cuando la organización acepta que no todas las ventas tienen el mismo valor.
El portafolio debe convertirse en una decisión estratégica
Un error común consiste en administrar el portafolio principalmente desde las ventas.
Una referencia existe porque un cliente la compra. Se mantiene porque históricamente ha generado facturación. Y mientras continúe produciendo ingresos, resulta difícil cuestionarla.
Pero una perspectiva estratégica exige analizar cada producto desde diferentes dimensiones.
No basta con saber cuánto vende.
Es necesario conocer:
- cuánto margen genera;
- Cuánto capital de trabajo consume;
- Cuánta complejidad operacional introduce;
- Qué intensidad competitiva enfrenta;
- Qué tan fácil es para el cliente sustituirlo;
- Qué posibilidad de diferenciación existe;
- Qué capacidades especiales requiere;
- Y qué relación permite construir con el cliente.
Con esa información, el portafolio comienza a dividirse en categorías muy distintas.
En un extremo estarán los productos altamente estandarizados, fácilmente importables y fuertemente presionados por precio.
En el otro estarán aquellos donde la cercanía con el cliente, la flexibilidad, la personalización, la velocidad o el conocimiento técnico generan una ventaja difícil de replicar desde miles de kilómetros de distancia.
El reto estratégico consiste en identificar dónde existe ese segundo tipo de oportunidad.
El concepto clave: derecho a ganar
Antes de decidir invertir en una categoría, una empresa debería poder responder una pregunta exigente:
¿Por qué tenemos derecho a ganar aquí?
La respuesta no debería ser simplemente “porque tenemos experiencia” o “porque fabricamos buena calidad”.
Esas características son necesarias, pero rara vez suficientes.
Tener derecho a ganar significa contar con alguna ventaja que importe realmente para el cliente y que el competidor tenga dificultades para reproducir.
En una empresa industrial colombiana, ese derecho puede aparecer cuando el cliente necesita:
- Entregas en días en lugar de meses;
- Pedidos pequeños o altamente variables;
- Inventarios reducidos;
- Personalización frecuente;
- Desarrollo conjunto de nuevos productos;
- Cambios rápidos de referencia;
- Atención técnica cercana;
- Trazabilidad;
- Certificaciones específicas;
- Adaptación a regulación local;
- Resolución rápida de problemas;
- O integración directa con sus procesos productivos.
Cada una de estas necesidades reduce la importancia relativa del precio.
Y ahí comienza a aparecer un territorio mucho más interesante para el fabricante local.
Una empresa asiática puede tener una ventaja considerable fabricando un producto estándar en volúmenes enormes.
Pero esa misma escala puede convertirse en una limitación cuando el cliente requiere flexibilidad, personalización o velocidad.
La estrategia, entonces, consiste en competir donde las ventajas del productor global comienzan a convertirse en desventajas.
Dejar de vender productos y comenzar a vender economía para el cliente
Una de las dificultades más importantes para las empresas industriales locales es que con frecuencia permiten que la conversación comercial se reduzca al precio unitario.
Si el producto importado cuesta 85 y el producto colombiano cuesta 100, la negociación parece terminada.
Pero el precio de compra no siempre representa el costo real para el cliente.
El producto importado puede exigir mayores inventarios, pedidos mínimos más altos, tiempos de tránsito extensos, costos de almacenamiento, exposición cambiaria, nacionalización y menor capacidad para reaccionar frente a cambios en la demanda.
La producción local puede ofrecer algo diferente: reposiciones frecuentes, menores inventarios, respuesta ante urgencias y capacidad de modificar rápidamente el suministro.
Eso significa que la conversación comercial debería cambiar.
En lugar de decir:
“Nuestro producto tiene mejor calidad.”
La empresa debería poder demostrar:
“Con nosotros usted necesita menos inventario, asume menos riesgo y responde más rápido a su mercado.”
La diferencia es enorme.
En el primer caso se está defendiendo un precio.
En el segundo se está demostrando impacto financiero.
Las empresas industriales colombianas que quieran defenderse frente a competidores asiáticos tendrán que aprender a cuantificar estas ventajas.
El argumento comercial debe migrar desde el costo por unidad hacia el costo total de servir al cliente.
La cercanía al cliente puede ser una ventaja competitiva
Existe además un activo que muchas empresas industriales subestiman: las relaciones construidas durante años.
Cuando una compañía tiene una alta proporción de clientes antiguos, existe una señal importante que debería investigarse.
¿Por qué continúan comprando?
La respuesta puede contener la verdadera ventaja competitiva de la organización.
- Quizás valoran la velocidad de respuesta.
- Quizás necesitan flexibilidad.
- Quizás confían en el equipo técnico.
- Quizás la empresa ha demostrado capacidad para solucionar problemas cuando aparecen.
- Quizás cambiar de proveedor genera más riesgo del que muestra inicialmente la comparación de precios.
Pero estas razones no deberían suponerse. Deben estudiarse.
Una compañía que quiera diseñar su estrategia frente a Asia debería entrevistar sistemáticamente a sus mejores clientes y preguntarles:
- ¿Por qué continúan trabajando con nosotros?
- ¿Dónde aportamos más valor?
- ¿En qué somos fácilmente reemplazables?
- ¿Qué tendría que ocurrir para que cambiaran de proveedor?
- ¿Qué productos compran actualmente a otros fabricantes?
- ¿Qué necesidades todavía no estamos solucionando?
Las respuestas pueden ser mucho más valiosas que cualquier estudio de mercado externo.
Porque muestran exactamente dónde la empresa ya está ganando.
El crecimiento puede estar dentro de los clientes actuales
Cuando una empresa dispone de una base importante de clientes de larga duración, existe otra posibilidad estratégica: crecer antes dentro de ellos que fuera de ellos.
La pregunta comercial tradicional suele ser:
¿Cómo conseguimos más clientes?
Pero puede existir una pregunta económicamente superior:
¿Cómo obtenemos una mayor participación de las compras de nuestros mejores clientes actuales?
Una compañía puede venderle a un cliente una sola categoría mientras ese mismo cliente compra cinco categorías adicionales a competidores nacionales o proveedores internacionales.
En ese caso, la cuenta no debería medirse solamente por sus ventas actuales.
Debería medirse por su potencial total.
Eso requiere transformar la administración comercial.
Los principales clientes deberían contar con un verdadero plan de cuenta que identifique:
- Ventas actuales;
- Margen;
- Productos comprados;
- Productos comprados a competidores;
- Potencial total;
- Proyectos de desarrollo;
- Necesidades no atendidas;
- Riesgos de sustitución;
- Y oportunidades de crecimiento.
La cartera de clientes deja entonces de ser simplemente una fuente de pedidos.
Se convierte en un activo estratégico.
El segundo problema: las capacidades que permiten ganar
Hasta aquí podría parecer que la solución consiste solamente en escoger mejor el portafolio.
Pero existe una segunda dimensión.
Una estrategia solamente funciona cuando la organización tiene las capacidades necesarias para ejecutarla.
Si la empresa decide competir mediante personalización, necesitará ingeniería.
Si decide competir por velocidad, necesitará planeación y operaciones altamente flexibles.
Si decide competir mediante productos sostenibles y certificados, necesitará capacidades de calidad, innovación, trazabilidad y regulación.
Si decide competir mediante eficiencia en determinadas categorías de volumen, necesitará excelencia operacional, mantenimiento, automatización y disciplina de costos.
Por eso el problema de talento no debería analizarse como un asunto separado de Recursos Humanos.
Es una parte central de la estrategia.
La pregunta no es:
¿Qué personal podemos conseguir?
La pregunta debe ser:
¿Qué capacidades humanas exige la posición competitiva que hemos elegido?
Esta distinción es fundamental.
La estrategia define el talento, y el talento limita la estrategia
Existe una relación circular entre portafolio y capacidades.
La empresa selecciona determinados mercados porque considera que puede construir una ventaja.
Pero esa ventaja solamente puede existir si cuenta con personas capaces de ejecutarla.
Al mismo tiempo, las capacidades que la empresa logra desarrollar determinan qué estrategias puede sostener realmente.
Por eso el proceso debería funcionar así:
Portafolio → propuesta de valor → capacidades → talento → ventaja competitiva.
Por ejemplo, una organización que quiera competir mediante soluciones personalizadas necesitará mucho más que buenas máquinas.
Necesitará técnicos capaces de realizar cambios rápidos, personal de calidad que acompañe nuevos desarrollos, ingenieros que entiendan los procesos del cliente y vendedores capaces de mantener conversaciones técnicas.
La propuesta de valor depende directamente de las personas.
Esto significa que la escasez de talento especializado no es únicamente un problema de contratación.
Es una amenaza competitiva.
Cuando el mercado no produce el talento necesario, hay que construirlo
Muchas empresas industriales llevan años diciendo que no encuentran suficiente personal técnico.
Cuando ese problema persiste durante mucho tiempo, aparece una conclusión incómoda:
probablemente el mercado laboral no va a solucionarlo por sí solo.
En ese caso, la empresa tiene que dejar de pensar únicamente en reclutar talento y comenzar a producir talento.
Eso implica crear rutas internas de formación.
Un operario nuevo debería poder entender qué necesita aprender para convertirse en operador autónomo, técnico especializado y eventualmente formador.
Cada etapa debería estar asociada a competencias concretas.
No simplemente antigüedad.
Por ejemplo:
un técnico podría avanzar cuando demuestra capacidad para diagnosticar fallas, reducir desperdicio, realizar ajustes, ejecutar cambios de referencia y mantener estándares de productividad y seguridad.
El crecimiento profesional se convierte entonces en una estructura visible.
El trabajador sabe qué debe aprender.
La empresa sabe qué conocimientos está construyendo.
Y ambos pueden medir el avance.
Convertir conocimiento individual en capacidad empresarial
Las compañías industriales maduras enfrentan además un riesgo silencioso.
Mucho conocimiento puede estar concentrado en unas pocas personas.
- “Solo él sabe ajustar esa máquina.”
- “Cuando ocurre esa falla hay que llamar a determinado técnico.”
- “Ese proceso siempre lo ha manejado la misma persona.”
Mientras esas personas permanezcan en la organización, el sistema parece funcionar.
El problema aparece cuando se retiran.
La empresa descubre entonces que una parte de su ventaja competitiva nunca perteneció realmente a la organización.
Pertenecía a individuos.
Por eso una estrategia de talento debería incluir un objetivo sencillo:
Ningún conocimiento crítico debería depender de una sola persona.
Los procesos importantes necesitan estándares documentados, videos, parámetros, procedimientos de diagnóstico y múltiples personas entrenadas.
Una regla útil puede ser:
Una máquina crítica, un estándar y al menos tres personas capaces de operarla o intervenirla.
Así el conocimiento se transforma en capacidad organizacional.
El talento también es una estrategia de costos
Existe otro vínculo entre competencia asiática y talento que suele pasar inadvertido.
Un técnico mejor capacitado no solamente mejora la operación.
También reduce el costo por unidad.
- Menos desperdicio.
- Menos paradas.
- Menos reproceso.
- Cambios más rápidos.
- Mayor disponibilidad de las máquinas.
- Mayor productividad.
Cuando una compañía industrial mejora estas variables, reduce la distancia de costos frente al competidor extranjero.
Por eso la formación técnica no debería evaluarse únicamente como un gasto de recursos humanos.
Puede medirse como una inversión en competitividad.
El indicador relevante no es solamente cuántas personas fueron capacitadas.
Es cuánto mejoró el desempeño operacional después de la capacitación.
Una estrategia industrial necesita escoger
Llegados a este punto aparece probablemente la decisión más difícil.
Una empresa no puede ser simultáneamente la más barata, la más flexible, la más personalizada, la más rápida y la más innovadora en todas las categorías.
Debe escoger.
Y escoger significa también renunciar.
Habrá productos que la empresa debería automatizar.
Otros que debería desarrollar.
Algunos podrían comercializarse sin necesidad de fabricarlos.
Y probablemente existirán referencias que deberían desaparecer.
Este tipo de decisiones son difíciles porque afectan ventas visibles.
Pero mantener productos poco rentables también tiene costos que normalmente permanecen ocultos:
- Complejidad operacional,
- Inventario,
- Horas de ingeniería,
- Cambios de máquina,
- Desperdicio, Capital de trabajo
- Y atención comercial.
La estrategia consiste precisamente en asignar recursos escasos hacia los lugares donde pueden producir una ventaja mayor.
Una matriz sencilla para comenzar
Una empresa industrial puede iniciar esta discusión clasificando cada categoría del portafolio mediante cuatro preguntas:
1. ¿Qué tan rentable es?
2. ¿Qué tan intensa es la competencia internacional?
3. ¿Qué tan fácil es diferenciarla?
4. ¿Tenemos capacidades especiales para ganar ahí?
De esa evaluación pueden surgir cuatro decisiones:
- Defender
- Productos rentables donde existe una ventaja local clara.
- Transformar
- Productos con mercado atractivo que necesitan diferenciación, productividad o desarrollo adicional.
- Comercializar
- Categorías necesarias para completar la oferta, pero donde fabricar localmente no genera ventaja suficiente.
- Salir
- Productos que destruyen margen, consumen recursos y no tienen una razón estratégica para permanecer.
Esta conversación puede resultar incómoda.
Pero probablemente sea una de las más importantes que puede tener una empresa industrial.
De fabricante a solucionador
Finalmente, el desafío frente a Asia obliga a reconsiderar la identidad misma de la organización.
Una empresa que se define como “fabricante de determinados productos” queda vinculada a esos productos.
Si el mercado cambia de material, tecnología o regulación, la empresa queda expuesta.
Una organización que se define como solucionador de una necesidad tiene mayor libertad estratégica.
En el caso de empaques y productos para alimentos, por ejemplo, la pregunta no debería ser únicamente cuál material fabricar.
Debería ser:
¿Cómo podemos ayudar a nuestros clientes a empacar, transportar, servir o proteger sus productos de manera competitiva y sostenible?
Eso permite que la empresa cambie de tecnologías sin perder su propósito.
El producto deja de ser la estrategia.
Se convierte en una herramienta para ejecutar la estrategia.
La ventaja colombiana probablemente no está donde inicialmente pensamos
Las empresas industriales colombianas difícilmente construirán su futuro intentando replicar exactamente el modelo productivo de enormes fabricantes asiáticos.
Pero sí pueden construir posiciones muy sólidas en aquellos espacios donde importan la cercanía, la velocidad, la flexibilidad, el conocimiento técnico y la relación con el cliente.
Estas ventajas no aparecen automáticamente por estar localizados en Colombia.
Deben diseñarse.
Medirse.
Convertirse en procesos.
Y, sobre todo, necesitan personas capaces de ejecutarlas.
Por eso el reto competitivo y el reto de talento son en realidad el mismo problema.
Una compañía tiene que decidir en qué parte de su portafolio quiere ganar y después construir deliberadamente las capacidades necesarias para hacerlo.
La pregunta estratégica definitiva no es:
¿Cómo podemos competir contra China?
Es mucho más específica:
¿Qué parte de nuestro negocio tiene una razón real para seguir siendo fabricada por nosotros dentro de cinco años, y qué debemos aprender a hacer excepcionalmente bien para asegurarnos de que así sea?
Responder esa pregunta puede ser mucho más importante que cualquier reducción puntual de costos.
Porque en un mundo donde siempre existirá alguien dispuesto a producir más barato, la supervivencia de una empresa industrial dependerá menos de fabricar todo y más de saber exactamente dónde tiene derecho a ganar.
Agradecimientos:
Agradecemos la valiosa contribución de Carlos Eduardo Cruz Gerente General en Promociones Fantásticas para el desarrollo de este artículo.